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Einführung

Warum diese Spielregeln?

In den neuen Strukturen der Wissensarbeit werden Reibungsverluste zwischen Menschen zum Engpass

Die größte Veränderung in der Wirtschaft ist nicht technisch, sondern sozial

In der Wissensgesellschaft wird jeder einzelne Mitarbeiter zu einem unverzichtbaren Experten für einen Zwischenschritt. Bestimmte Probleme kann nur er (oder sie) mit seinem Spezialwissen, seinen Erfahrungen und persönlichen Kontakten lösen. Er ist auf einmal für die ganze Firma verantwortlich – zumindest was sein Fachgebiet angeht. Seine tatsächliche Bedeutung ist nicht mehr von einer formalen Hierarchie abhängig, sondern schwankend von der tagesaktuell geforderten Kompetenz. Dem stehen die heute meist noch immer starren Strukturen entgegen. Sie engen die Möglichkeit ein, Wissen produktiv anzuwenden – das schädigt Unternehmen sowie die sie umgebende Region. Oft dürfen Wissensarbeiter ihrem Chef de facto nicht fachlich widersprechen, obwohl sie sich besser auskennen; oder sie müssen sich gegen formal gleichrangige, aber real mächtigere Kollegen durchsetzen, denen die nötigen Lösungskompetenzen fehlen. Oder die sie nur aus Neid oder aus Lust an der Machtausübung blockieren.

Produktiver Umgang mit Wissen erzwingt andere Abläufe als bisher; er benötigt andere Verhaltensweisen als die gewohnten Muster. Wenn früher Arbeiter in der standardisierten Massenproduktion am Fließband sich gegenseitig mobbten, bekämpften, einige innerlich kündigten, dann war das zwar auch unerfreulich, fiel aber letztlich nicht entscheidend ins Gewicht. Die Menge der Güter, die am Ende vom Band rollte, hing hauptsächlich davon ab, wie technisch effizient die Maschinen mit Rohstoffen und Energie umgingen. Heute dagegen ist Arbeit vor allem immateriell: Analysieren, entwickeln, entscheiden, aufbereiten, in der gigantische Wissensflut das Wissen finden und anwenden, das man braucht, um ein Problem zu lösen. Das verändert die Strukturen: Weil viele Schreibtische den Informationsfluss verlängern und unnötig Zeit kosten, haben wir Hierarchien abgebaut, um direkter zu kommunizieren. Anstatt Entwicklungs-, Produktions-, und Marketingabteilung getrennt voneinander arbeiten zu lassen, haben wir die Firmen umorganisiert in projektbezogene Teams, in denen die Entwickler zusammensitzen mit Produktfachleuten und den Vertrieblern, die den Kunden kennen. Doch viel mehr als diese Strukturveränderungen ist das wirklich Neue etwas Soziales: Umgang mit Wissen ist immer Umgang mit anderen Menschen, die wir unterschiedlich gut kennen, unterschiedlich gerne mögen und mit denen wir unterschiedlich viele berechtigte Konflikte haben.

Die nötige Teamarbeit erzeugt ein vermeintliches Machtvakuum, weil nicht mehr klar zu sein scheint, wer das Sagen hat. Die für Informationsarbeit nötigen flachen Organisationsstrukturen und projektbezogene Teamarbeit vervielfältigen die Schnittpunkte in den Unternehmen und damit die Gründe für Interessenskollisionen und persönliche Spannungen, die nicht nur Zeit und Geld kosten, sondern auch die Beschäftigten krank machen. Es mangelt an Verhaltensweisen, die den Wissensfortschritt fördern, anstatt ihn zu behindern. Die meisten haben nicht gelernt, in derselben Augenhöhe zusammenzuwirken, und so fechten sie schon im Vorfeld von konkreten Projekten Statuskämpfe aus oder schüchtern die anderen ein. Sie führen Grabenkämpfe, bis die anderen aufgeben, weil sie keine Kraft mehr haben. Unfähige, oft egomanische Chefs und missgünstige Kollegen erzeugen eine Burn-Out-Kultur.

Milliardenverluste durch Bürokrieg

Der Krieg im Büro verursacht Produktivitätsverluste, die jedes Jahr in die Milliarden gehen. Wir verschweigen Konflikte oder tragen sie schließlich frontal aus, notfalls bis zur Vernichtung des anderen, mit dem Recht des Stärkeren oder der Macht der besseren Beziehung. Meinungsverschiedenheiten arten zu Machtkämpfen aus, die bis zur Verrentung anhalten und den Informationsfluss unterbinden. Unmengen an Energie verpuffen bei der Selbstbehauptung.

In der Arbeitswelt der Informationsgesellschaft bricht das uralte Problem auf, dass sich Männer und Frauen wegen ihrer unterschiedlichen Verdrahtung im Kopf oft nicht verstehen, dass die Alten von dem manchmal aktuelleren Wissen der Jungen korrigiert werden, aber es dem Jungschnösel frisch von der Uni an Erfahrung mangelt und er deswegen auch nicht immer Recht hat, und dass wir keine ausreichend sachliche und faire Kultur des Umgangs miteinander haben.

Tausende Mitarbeiter verlieren ihre Arbeit, weil auf ihre eigene Macht bedachte Vorgesetzte sich gegenseitig ausschalten. Gute Projekte mit hohen Umsätzen am Markt kommen nie zustande, weil sie aus persönlichen Gründen innerbetrieblich sabotiert und lahmgelegt werden. Millionen von Arbeitsstunden werden unproduktiv vergeudet mit Machenschaften. Einzelne oder ganze Abteilungen handeln nicht im Sinne des Unternehmens, sondern dienen den eigenen Interessen. Es geht darum, die Karriere eines einzelnen zu beschleunigen oder einer Gruppe einen Vorteil zu verschaffen. Manche Firmen haben eine Kultur und Rahmenbedingungen, in denen Gemeinheiten und Buckelei zu notwendigen Verhaltensmustern gehören, um überhaupt zu überleben. Und meistens folgt Mobbing weniger einer rationalen Logik als vielmehr persönlichen Launen und Aggression. Eine destruktive Umgangskultur schädigt die Gesundheit, drängt Mitarbeiter in Arbeitslosigkeit und Frühverrentung und belastet so mit der Sozialversicherung die gesamte Volkswirtschaft.

Es sind demnach ethische Probleme, die den Informationsfluss stören: Wo Mobbing das Klima bestimmt, innerbetriebliche Partisa­nenkämpfe das Handeln lähmen, die Mehrheit für den eigenen Status arbeitet, Synergien unterbleiben, weil Mitarbeiter ihr Herrschaftswissen für sich behalten - dort stagniert die Produktivität der Informationsarbeiter. Ressourcen werden vergeudet im allgegenwärtigen Käsekästchendenken verschiede­ner Unternehmensabteilungen, von denen manchmal die eine der anderen nicht die Butter aufs Brot gönnt und alles daransetzt, ihr eigenes Wissens- und Machtpotential zu horten; durch die ungenutz­ten Fähigkeiten der Mitarbeiter, seien es Begabungen zum Querdenken, zum Motivieren (auch als einfaches Mitglied) von Gruppen oder zum Streitschlichten - die aber vom positi­ons- und weisungsfixierten Funktionsträgern im Keim erstickt werden.

Der Umbruch von der Industrie- zur Wissensarbeit destabilisiert die gewohnten Erfolgsmuster, ohne dass sich schon die neuen gefestigt hätten. Das löst Angst aus – um die eigene berufliche Existenz, die Gesundheit, den Ruf. Es zehrt an der Motivation und schädigt damit die deutsche Wirt­schaft Untersuchungen des Kölner Wirtschaftsprofessors Winfried Panse zufolge um 75 Milliarden Euro im Jahr – durch Fehlzeiten, Beruhigungsmittel und Leistungseinbußen. Allein der Alkoholkonsum zur Bekämpfung von Angst kostet rund 24 Milliarden Euro.

Das Gefühl, nichts ausrichten zu können, vernichtet die Motivation zur Arbeit: Nach einer Studie des Dresdener Psycho­logen Dieter Frey hat jeder zweite Arbeitnehmer innerlich gekündigt. Weil sie sich von ihrer Umgebung und ihren Chefs schlecht behandelt und informiert fühlen, setzen sie resi­gniert ihre Arbeit nur noch automatisch fort. Sie seien häufig krank, arbeiteten unmotiviert und ließen alles liegen, sobald die offizielle Arbeitszeit vorüber sei. Wenn man auch noch jene dazu zählt, die eben nur das machen, was man ihnen sagt, dann bleiben nach einer Gallup-Untersuchung des Jahres 2008 nur noch 13 Prozent übrig, die ihre Arbeit engagiert erledigen. 16 Prozent haben sich innerlich völlig verabschiedet, verbringen ihre Zeit möglichst unproduktiv, glänzen durch gedankliche Abwesenheit oder betreiben allerhand Störmanöver. Den Schaden schätzt Gallup auf bis zu 109 Milliarden Euro im Jahr – das ist fast die Hälfte des deutschen Bundeshaushaltes.

Neben dem volkswirtschaftlichen und betrieblichen Schaden bedeutet der Mangel an guter Arbeitskultur auch für die einzelnen eine schwere Bürde: Psychische Erkrankungen nehmen zu, erreichen fast ein Viertel der Ursachen der Frühverrentung.

Konflikte im Arbeitsleben bejahen und produktiv austragen

Es geht der „neuen Arbeitskultur“ nicht darum, Streit und Konflikte zu vermeiden, denn diese sind ganz natürlich: Einzelne Sachbearbeiter, Führungskräfte oder ganze Abteilungen konkurrieren für ihre Projekte miteinander um die Ressourcen, die der Firma zur Verfügung stehen. Es gibt unterschiedliche Anhängerschaften von Personen, die für eine herausragende Führungsposition in Frage kommen. Während der Entwicklungschef möglichst viel Geld haben will für seine technischen Spielereien, ist es normal, dass der Finanzchef so wenig Geld wie möglich herausrücken will – sie streiten nicht, weil sie böse Menschen sind, sondern weil sie einen berechtigten Interessengegensatz haben. Die Frage ist, wie dieser ausgetragen wird, ob hintenherum, wer den Vorstand besser kennt vom Sonntagnachmittag beim Golfen oder aber transparent, mit dem besseren Argument, auch ein halbes Jahr danach noch für die Kollegen nachvollziehbar, wie es zu dieser Entscheidung kam. Wenn also Konflikte zu dem Ringen um bessere Lösungen gehören, dann geht es nun darum, die Energien, die durch destruktives und eigennütziges Verhalten fehlgeleitet werden, in produktive Bahnen zu lenken.

Wie lässt sich das umsetzen? So wie eine bestimmte Dichte an Autos irgendwann feste Verkehrsregeln nötig machte, so bilden sich unter dem schmerzhaften Veränderungsdruck der neuen Anforderungen an Arbeit neue Verhaltensmaßstäbe heraus. Diese Spielregeln müssen klar benannt werden. Sie haben weniger mit Fachkompetenz oder Organisation zu tun, sondern mit ethischer Qualität: Transparenz statt Kungelei, Versöhnungsbereitschaft statt ewiger Fehden, Authentizität statt Blendung, Kompetenz statt Statusorientierung, Kooperationsfähigkeit statt Machtkämpfe, langfristige Orientierung statt Oberflächlichkeit, und eine Verantwortung, die über die eigene Karriere und die eigene Kostenstelle hinausgeht. In einer Gemeinschaft muss jeder einzelne dazu beitragen, dass Spielregeln eingehalten werden (anstatt sich bei unredlichem Verhalten in einem Konflikt heraus zu halten). Vor allem das Offenlegen von destruktivem Verhalten legt den Sumpf der Intriganten und Machtmenschen trocken - nichts scheuen die Bürokrieger mehr als dass ihr Verhalten Firmenöffentlich diskutiert wird. Je schneller und je klarer diese Maßstäbe bestimmt und gelebt werden, um so mehr Leiden lässt sich vermeiden, und um so mehr Ressourcen stehen der Gesellschaft zur Verfügung.

Für wen sind diese Regeln der Arbeitskultur?

Dieser Text ist eine praktische Hilfe für Unternehmen und Einzelpersonen. Bisher verordnen sich die meisten Firmen selber einen Wertekodex. Der wird oft weder von den Führungskräften gelebt, die sich im Konfliktfall darüber erhaben sehen, noch von den Mitarbeitern. Die fühlen sich mit von oben gesetzten Regeln eher gegängelt, um aus Gründen der Nützlichkeit Wohlverhalten zu erzwingen, ohne dass die Firma ihre Einflussmöglichkeiten und die realen Abläufen verändert hätte. In diesen Fällen sollen paraphierte Regeln mit Werte-Schlagworten („Zuverlässigkeit“, „Ehrlichkeit“) eher dazu dienen, nach außen hin gut auszusehen. Mit universal geltenden Verhaltensmaßstäben und konkreten Beispielen, die als Ideal einen Kontrast auf die real übliche Praxis in der Arbeitswelt werfen und die oft schöngefärbte Firmenleitbilder hinterfragen, entsteht eine fruchtbare Spannung. Sie helfen dem einzelnen, das Verhalten in seiner Umgebung zu verändern; sie geben ihm ausformulierte Gedanken an die Hand, mit denen er das Ringen um die bessere Arbeitskultur in und zwischen Unternehmen beginnen kann. An dessen Ende werden unproduktive Reibungsverluste samt der dazugehörenden inneren Kündigung und Gesundheitsprobleme auf ein geringes Maß reduziert worden sein. 

Wie wird die Arbeitskultur nach diesem Wandel aussehen?

Wenn sich dann der aufgewirbelte Staub des Strukturwandels gelegt haben wird, werden jene Firmen übrig bleiben, die der Wirklichkeit so nahe wie möglich kommen, weil sie Informationen über alle Sensoren wahrnehmen. Um das gesamte Wissen in einer Organisation zu mobilisieren, wird sich eine dienende Führungskultur durchsetzen. Die Menschen werden schwankende Wichtigkeit nicht mehr als Beleidigung ihres Selbstwertes empfinden, ja sie werden sich gegenseitig fördern und sich über die Leistungen des anderen freuen. Sie werden Informationen nicht nach Nützlichkeit manipulieren, sondern wahrhaftig weitergeben. Sie werden Konflikte fair klären und ihre Beziehungen versöhnen. Statt an ihrem Eigennutz werden sie sich langfristig und an den berechtigten Interessen der anderen Partner, Kunden, Lieferanten orientieren (auch weil wir die Folgen unseres Tuns langfristig überhaupt nicht überblicken können). Firmen werden in Weiterentwicklungen und in Menschen investieren und manchem Jahre Zeit geben, so zu reifen, dass sie die Firma bahnbrechend voranbringen. Blender und Trittbrettfahrer werden sich zunehmend in möglicherweise verbliebene Restreservate der Großhierarchien zurückziehen müssen. Wenn sich diese neue Kultur der Zusammenarbeit global durchgesetzt hat, wird die Konjunktur in Schwung kommen.

Voraussetzungen

Voraussetzungen für gute Zusammenarbeit

Jeder gibt den anderen einen Vorschuss an Vertrauen

Auf andere zugehen ist nötig, weil man die Kompetenzen und Stärken der anderen kennen muss. Nur dann weiß man bei den alltäglich neu auftretenden Problemen, wer diese am besten lösen kann. Die dafür erforderliche gute Zusammenarbeit baut auf bestimmte Eigenschaften auf. Was dabei oft genannt wird – Einfühlungsvermögen, funktionierende Streitkultur, Offenheit - sind eher die Folge, aber nicht die Ursache guter Zusammenarbeit. Damit Zusammenarbeit möglich wird, ist Kooperationsfähigkeit Voraussetzung: Das ist die Bereitschaft, grundsätzlich auf jeden zuzugehen und seine Persönlichkeit und Mentalität kennen zu lernen, um einen Informationskanal zu öffnen und Kontakt zu knüpfen, über den dann im Arbeitsalltag reibungslos Kommunikation laufen kann.

Der heute real gelebte Arbeitsalltag ist dagegen Status orientiert: Wer etwas von einem will, der soll gefälligst zu einem kommen; die „Herrscher“ sitzen auf ihrem Thron, und die „geringen“ und die „neuen“ müssen sich um eine Audienz bemühen. Begegnen sich der hierarchisch-Status-Orientierte und ein Kollege im Gang oder auf dem Firmenhof, erzeugt er zum Beispiel Status, in dem er sein Tempo beibehält und sich der andere an sein Tempo anpassen muss. Es gilt als ein Zeichen von niederem Status, auf jemanden zuzugehen, oder als eine Geste patriarchalischen unter-die-Fittiche-Nehmens. Stattdessen muss es ein selbstverständlicher Arbeitsvorgang unter Spezialisten werden, von sich aus so viele Kollegen wie nur möglich anzusprechen und kennen zu lernen, um in wechselnden Projektteams maximal viele Sichtweisen und Kompetenzen wie möglich und wie nötig zusammen zu bringen. In Zukunft muss es so sein, dass der Status eines Mitarbeiters umso höher ist, je mehr er auf andere zugeht, unsichtbare Barrieren niederreißt und Informationsströme aufbaut. 

Eine intellektuelle Leistung: Den Kollegen von vorneherein annehmen

Wer es mit einem neuen Kollegen/Projektpartner zu tun bekommt, stößt meistens auf mehr negative Eindrücke als auf positive. Verbreitete Realität ist, durch negative Äußerungen anderer sich Vorurteile und Feindbilder anzueignen, die eine offene Zusammenarbeit später erschweren. Die Regel muss sein, sich fremde Urteile nicht zu Eigen zu machen sowie die eigene Wahrnehmung laufend kritisch zu hinterfragen und sich klar machen, dass diese nach kurzer Zeit nicht vollständig sein kann. Wenn einem etwas an dem anderen stört, ist die Frage, ob dies so wichtig ist, dass es die Zusammenarbeit in einem konkreten Punkt behindert. Wenn nicht, ist die Regel, seine Abneigung auszublenden und sich auf die Zusammenarbeit zu konzentrieren, ohne dass von Abneigung etwas zu spüren ist. Wenn ja, muss dem anderen sein Problem mit ihm mitgeteilt werden. Für den Kritisierten geht es zunächst nicht darum, ob diese Kritik oder Empfindung objektiv berechtigt ist oder nicht, sondern darum, auf seine Wahrnehmung Rücksicht zu nehmen. Im weiteren Schritt arbeiten beide an der Qualität der Zusammenarbeit: Der eine überprüft seine Wahrnehmung, ob seine Befürchtungen und Bilder der Realität entsprechen, der andere überprüft, ob die geäußerte Kritik an seinem Verhalten oder Einstellung stimmt und wie er sie ändern kann. Wenn er sie nicht ändern kann, muss er die Schwierigkeiten des anderen mit seiner Person in seinem Handeln berücksichtigen, zum Beispiel sich entgegen seiner sonstigen Art dezenter auftreten. 

Realer Alltag: Wir behandeln andere nach ihrem Ruf in der Firma oder nach unserem ersten oberflächlichen Eindruck, wir verpassen jemanden gleich ein Etikett und stecken ihn in eine Schublade, anstatt uns die Mühe zu machen, jemanden kennenzulernen und nach längerem real erlebten zu beurteilen. Gerade Persönlichkeiten, die in kein Schema passen, weil sie bei Problemen unkonventionell neue Wege suchen und nicht automatisch den Klischees folgen, erwecken Argwohn. Sie geben dem Anpassungsdruck in einer Gruppe nicht gleich nach und riskieren so eher, zur Zielscheibe von schlechtem Gerede oder von Ausgrenzung zu werden. Dabei sind das die Menschen, die für Probleme, die vorher noch nie aufgetaucht waren, besonders gut Lösungen finden.

Arbeitsklima

Gemeinsame Verantwortung für das Arbeitsklima

Einem Angriff auf das Selbstwertgefühl anderer tritt jeder entgegen

Schikanen, Machtmissbrauch, unsoziales Verhalten, Partisanenkämpfe – unter dem Begriff „Mobbing“ bringt die öffentliche Diskussion das Bündel von Quälereien am Arbeitsplatz auf den Punkt. Zwei Drittel aller Fälle tritt zwischen formal gleichrangigen Angestellten auf. Es fängt damit an, dass man jemanden nicht zum Kaffeetrinken mitnimmt. Leute werden mit gezielten Gerüchten und dummen Bemerkungen in die Enge getrieben und am Arbeitsplatz geschnitten. Kriminelle Handlungen gehen soweit, den Computer umzuprogrammieren oder Werkzeug verschwinden zu lassen. Meist beginnt das Mobbing mit einem ungeklärten Konflikt, bei dem es versäumt wurde, rechtzeitig die Positionen zu klären. In einer Wirtschaftsstruktur ständig wechselnder Abläufe entsteht Hochspannung zwischen den Menschen am Arbeitsplatz. Wer kann, klammert sich an Altbekanntem fest, belebt autoritäre Strukturen neu, buckelt und lässt Aggressionen an anderen ab. Gemobbt wird, wer anders ist, und anders ist man schnell.

Bei jenen, die faires Streiten nicht gelernt haben, geschieht Mobbing aus einer Schwäche heraus, während es bei Machtmenschen Instrument ihrer Büro-Politik ist: Jede noch so kleine Normabweichung deckt der Macht-Kollege bei einer anderen Person unbarmherzig auf. Ständig moniert er, dass sie etwas falsch macht. Er sagt es in schroffem Ton mit drohender Körperhaltung, und er erzählt es auch in der Nachbarabteilung und in der Kantine weiter – um allen Widerstand zu brechen, um selbst befehlen und herrschen zu können. Die Person wird isoliert und erniedrigt. Die Opfer benötigen die gesamte Energie für den Verteidigungskampf, so dass sie zu wenig Kraft für die Arbeit übrig haben und ihnen nun tatsächlich Fehler unterlaufen. Am Ende ist das Selbstwertgefühl des Menschen so gering, dass er jeden Handgriff, jeden Schritt hinterfragen und überprüfen muss und so in seiner Arbeit kaum noch weiter kommt. Er gibt seinen Widerstand auf und denkt sogar, die Mobber hätten recht. Die Erschöpfungsdepression ist dann nur das Symptom nach außen.

Gängige Praxis ist, wegzuschauen: Das ist deren Konflikt, da mische ich mich nicht ein, ich will keinen Ärger, ich muss mich auf meine Arbeit konzentrieren. Die meisten halten zu dem vermeintlich Stärkeren (um selbst nicht unter die Räder zu kommen), man übt Gruppen-Solidarität, um sich dem Rudel anzuschließen, man gibt dem Opfer selbst die Schuld, man leugnet einen Konflikt, und selbst Führungskräfte erlauben letztlich Mobbing, weil sie Spannungen leugnen und nicht eingreifen, um selbst nicht beschädigt zu werden. In der Wirtschaft der Wissensgesellschaft aber ist jeder nicht nur für seinen eigenen Erfolg, sondern auch für den Gesamterfolg verantwortlich. Ab jetzt muss jeder Mobbing gegen einzelne Personen unterlaufen, indem er den Gemobbten unterstützt, bestärkt, Kritik zu Recht rückt, Abwertungen entgegentritt. Damit stellt er sich gegen die Herrschaft von jemand, der einen anderen ausgrenzt (das kann sogar ein privater Freund oder ein beruflich Verbündeter sein), er stellt sich gegen eine Seilschaft, die zusammen den Rest bestimmen will. Dazu gehört Zivilcourage, aber je mehr Menschen in der Arbeit nicht nur sich selbst, sondern auch das Recht anderer und damit das gesamte Arbeitsklima verteidigen, umso weniger haben Mobber eine Chance.

Einer ist schuld (wenn es denn so ist)

„Wenn es eine Auseinandersetzung gibt, ist niemals einer alleine schuld – zum streiten gehören zwei.“ Mit dieser Ausrede versuchen Vorgesetzte oder Gleichrangige, sich ihrer Verantwortung für das gemeinsame Arbeitsklima zu entziehen, um sich nicht gegen einen Aggressor stellen zu müssen. In Wirklichkeit reicht einer aus, um zu streiten, einer, der gegen die Regeln der Zusammenarbeit verstößt, der alle einschüchtert und ausschaltet, die seine angestrebte Machtposition bedrohen. Sie scharen Anhänger um sich, die mit Aussicht auf mehr Ressourcen korrumpiert werden und bereit sind, innerbetrieblich gegen „die anderen“ vorzugehen. Wer Opfer einer unredlichen Attacke wird, ist dann alleine zu schwach, um sich zu wehren, während die anderen darüber hinweggehen, schließlich haben sie mit ihrer eigenen Arbeit genug zu tun. Statt geholfen zu werden, bekommen die Opfer zu hören, sie sollten sich vertragen.

Wenn nun jemand alleine Partei ergreift für die Schwachen, die sich nicht selbst gegen unfaire Angriffe wehren können, wendet sich der Machtmensch direkt gegen sie. Im Normalfall verteilt jemand aber seine Energie auf mehrere Bereiche in seinem Leben und konzentriert sich nicht voll und ganz auf diesen Kampf, und verliert. Denn der Machtmensch ist in der Regel einzig und allein mit dem Machtkampf beschäftigt. Seine Angriffe sind durchdacht, effektiv, und vor allem ausdauernder als andere. Machtmenschen sind gute Debattierer und vor allem Taktierer: Sie nehmen sich viel Zeit, um ihren Auftritt vorzubereiten – deshalb gehen sie so oft als Sieger aus der Sitzung. Daraus folgt, dass ein Konflikt nie das Problem der Betroffenen ist, sondern immer des ganzen Systems. Wer mit jemandem ein Problem bekommt und alleine den Konflikt nicht analysieren oder sich nicht wehren kann, der muss von allen Kollegen Hilfe bekommen, damit Form und Inhalt den Anforderungen einer redlichen Auseinandersetzung genügen. Je transparenter ein Konflikt ist und je mehr potentielle Hürden bestehen, umso weniger Chancen hat ein Machtmensch, destruktiv vorzugehen.

Auf den ersten Blick könnte der Eindruck entstehen, dass so zu viele Ressourcen gebunden werden. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Machtmensch bei zu vielen Leuten Opfer fordert. Unter dem Strich kostet es aber weniger Energie, wenn jeder ausreichend Energie in den Konflikt investiert, als wenn einzelne überrollt und zerstört werden, Mitarbeiter verloren gehen und die Arbeitskultur als Ganzes geschädigt wird.

Übertreibungen zurückstutzen

Machtmenschen im Büro greifen andere nicht mit unhaltbaren Anschuldigen an, sondern mit tatsächlichen Missständen. Diese übertreiben und dramatisieren sie aber. Sie nutzen die Wahrheit als Werkzeug, um unverschämt zu lügen, einen Sachverhalt aufzubauschen und in seinen Konsequenzen zu verdrehen. Die moralisch integeren Kollegen tun sich angesichts des tatsächlichen Fehlers schwer, sich selbst zu verteidigen. Sie sind schnell bereit, sich von einem Standpunkt oder einer Befugnis zurück drängen zu lassen und übergeben so dem Machtmensch das Feld, der es zu seinem eigenen Vorteil und zum Nachteil der Firma ausbeuten wird. Machtmenschen verachten rücksichtsvolle Menschen, sie nützen jedes Anzeichen von Selbstzweifel und notwendiger Demut aus. Die Konsequenz daraus ist: Alle stutzen interessensgeleitete Übertreibungen von tatsächlichen Missständen auf das rechte Maß zurück.

Eine andere Version derselben Destruktivität ist, andere mit unberechtigten Erwartungen und unerfüllbaren Zielen zu überziehen. Wenn dem Opfer die Luft ausgeht, wird es mit Schuldzuweisungen überzogen. Gerade in zum Teil idealistisch getragenen Institutionen heizen Machtmenschen den ständigen Erwartungsdruck charismatisch auf, die Mitarbeiter/Anhänger müssen immer größere Opfer bringen, um immer maßlosere und unsinnigere Forderungen zu erfüllen – bekannt ist dies aus Sekten-Strukturen.

Die Konsequenz daraus ist wieder nur eine andere Facette derselben Regel, dass alle für das gesamte Arbeitsklima verantwortlich sind. Fehler müssen benannt werden, aber sie dürfen nicht durch Übertreibung von einem anderen dazu missbraucht werden, sich an Einfluss zu bereichern.

Macht

Lösungs- statt Statusorientierung

Vorrang für Kompetenz

Statusorientierte Unternehmenskulturen sind der Feind guter Ideen (wenn sie nicht von den Machthabern kommen, was jedoch den Kreis der Ideengeber sehr verkleinert). Denn jede Idee steigert das Ansehen eines Mitarbeiters und damit seine Gestaltungsmöglichkeit. Statusorientierte wollen nicht, dass ein anderer mehr Einfluss bekommt. Also werden sie mit fadenscheinigen Argumenten seine Idee angreifen, verdrehen, sie an den fünf Prozent zerpflücken, wo sie falsch und undurchführbar ist. Sie werden sie in ein schlechtes Licht tauchen, mit anderen gescheiterten Projekten in einen Topf werfen, sie an einen Ausschuss verweisen, der einzig den Zweck hat, das Projekt zu zerreden und auf die lange Bank zu schieben. Jemand mit guten Ideen wird diesen Gegenwind bekommen, unabhängig davon, ob er um die Lösung eines Problems oder um mehr Ansehen bemüht war.

Fördern nach Fähigkeit statt nach persönlicher Nützlichkeit

Es gibt Menschen mit selteneren Fähigkeiten, die für den Erfolg einer Institution oder einer Firma aber besonders wichtig sind. Nicht immer werden sie an die Stellen gehievt, an denen sie ihr Potential entfalten können. Sie verbringen ihre Zeit mit Routine oder etwas, das ihnen sogar schwer fällt. Dass sie nicht das machen, was sie am besten können, liegt oft daran, dass an dieser Stelle bereits Kollegen sitzen, die bessere Kontakte hatten, die nicht wollen, dass auffällt, dass jemand anderes eigentlich kompetenter wäre, oder sie sind Teil einer Seilschaft. In schlechten Firmen bilden sie sich aus Mitgliedern, die sich gegenseitig fördern, um ihre Macht zu maximieren. Was als Freundschaft aussehen soll, ist meist der Beginn von Abhängigkeiten. Gefördert werden Kollegen, die zur Seilschaft gehören, oder die die eigenen Ziele unterstützen, die meist den Unternehmenszielen und auch dem Kundennutzen entgegenstehen.

In einer guten Unternehmenskultur werden einflussreichere Personen jemand nicht deshalb fördern, weil man in einem jungen „Potentialträger“ denselben Menschen sieht wie man selbst vor 30 Jahren war. Sondern sie werden dabei ihre eigenen Sympathien und Vorlieben missachten, weil es um in Zukunft benötigte Fähigkeiten geht. Führungskräfte werden Mitarbeiter fördern, weil sie der Firma langfristig Vorteile verschaffen. Sie werden beachten, dass vielfältige Temperamente und Fähigkeiten gefragt sind. Sie werden ihnen Jahre Zeit geben, um so zu reifen, dass sie bahnbrechendes leisten können.

Häufig sind auch Führungskräfte, die es nicht ertragen, dass Mitarbeiter besser sind als sie. Sie drücken diese, lassen sie strukturelle Gewalt spüren und drängen sie hinaus. Die Konsequenz ist ein Kompetenzniveau, das immer knapp unter dem einer Führungskraft liegt (die vermutlich nicht wegen ihrer Kompetenz diese Stelle bekommen hat). Dazu ein Zitat von Kennedy: Man muss so schlau sein, schlaue Leute zu beschäftigen, die viel schlauer sind als man selbst.

Das Verhalten von Machtmenschen entlarven

Gute Führungsgestalten sind am Gesamtnutzen orientiert. Sie sehen ihre Position als anvertraute Macht, die sie im Sinne der Firma und auch im Sinne der Mitarbeiter ausüben, die gemeinsam am Markt überleben wollen. Machtmenschen dagegen sind an ihrem eigenen Fortkommen, an Selbstbestätigung und an der Ausübung von Macht an sich interessiert. Wenn sie eine Firma an die Wand fahren, macht ihnen das nichts, schließlich können sie in der Nächsten einen vielleicht noch höher dotierten Posten bekommen. Das Ausmaß an Leiden, das sie erzeugen, ist ebenso groß wie die Produktivitätsverluste in Unternehmen, weil sie andere demotivieren und bessere Ideen unterbinden.

Machtmenschen sind in der Regel intelligent und vertrauenserweckend. Sie haben ein gewinnendes Wesen und kultiviertes Auftreten. Sie schmeicheln sich ein und stellen Verbindungen her, die wie Freundschaften aussehen, aber in Wirklichkeit nur Voraussetzungen für Abhängigkeit schaffen. Vorsichtig arbeiten sie sich zur gewünschten Machtposition vor. Sie lassen ab und zu einfließen, dass dieses oder jenes anders sein müsste und dass dieser oder jener das eine oder andere etwas geschickter anpacken könnte. Sie suchen von früh bis spät nach Methoden und Argumenten, die ihnen helfen, ihre Position auszubauen. Ihren ganzen Einfluss und ihre ganze Energie stecken sie in den Machtkampf, die Gefühle, die Wahrnehmung und die Gedanken der anderen zu lenken.

Sie wollen im Mittelpunkt stehen und genießen es, wenn über sie geredet wird, egal ob gut oder schlecht. Sie wollen gesehen und gegrüßt werden. Sie neigen dazu, ihre Gegner rücksichtslos zu behandeln. Der Machtmensch ist bereit, seine Gegner auszuschalten, um Platz zu schaffen für sich selbst. Er will seinen Opfern die Selbstachtung nehmen, um ungehindert über sie bestimmen zu können. Machtmenschen ertragen keine Kollegen, die zufrieden und harmonisch sind – sie schmähen sie als „grau“ und „langweilig“, und machen ihre innere Ruhe zu ihrer Zielscheibe. Und wenn ein Machtmensch tatsächlich „Bewegung“ in eine Organisation bringt, fällt in der Begeisterung über den „Aufbruch“ zunächst nicht auf, dass dabei andere niedergetrampelt werden und substanzielle Güter zerstört werden. Selbst Führungskräfte haben Angst, sich mit einem Machtmenschen anzulegen.

Natürlich gibt es einen großen Teil der Mitarbeiter, die meist passiv sind und sich leicht beeinflussen lassen. Sie wollen geführt werden, ohne selber nachdenken und Mitverantwortung übernehmen zu müssen. Aber ein Mitarbeiter, der zumindest für seinen Teilbereich nicht die Verantwortung für die ganze Firma übernimmt, der sich nur um seine eigene Kostenstelle kümmert, der ist langfristig unbrauchbar. Ein guter Chef wird sie zu mehr Mitverantwortung und Entfaltung führen, wird Widerspruch fördern, um bessere und belastbare Entscheidungen zu treffen.

Ein Machtmensch zieht linientreue Befehlsempfänger heran und unterdrückt kritische Stimmen. Sein Ziel ist, immer mehr Untertanen zu machen (statt Zusammenarbeit von kompetenten Persönlichkeiten nach schwankender Wichtigkeit in derselben Augenhöhe). Fehler schiebt er anderen in die Schuhe. Nach „innen“ gibt er ein anderes Bild ab als nach „außen“.  So entsteht ein ganzes System, der persönliche Machtapparat des Plagegeistes. Sein Machtdurst muss zu Streit und Unfriede führen. Wer für eine gesunde Arbeitskultur und für die Gesamtinteressen der Firma eintritt, wird über kurz oder lang in Konflikt mit dem Machtmenschen geraten – und meist alleine dastehen, da der Machtmensch für Reputation und Verbündete sorgt.

Schilderungen der Opfer werden meist weggewischt – sie müssen ernst genommen werden. Transparenz und Ehrlichkeit hilft auch bei Machtmenschen: Der Erfolg des Intriganten beruht darauf, dass seine Taktik undurchschaubar ist – je mehr es gelingt, sein Vorgehen zu enttarnen, die Dinge beim Namen zu nennen und den Machtmenschen zu isolieren, um so mehr werden Verstummte ihren Mund wieder öffnen, die Frustrierten aufgeweckt und der Entfaltungsraum des Machtmenschen eingeschränkt. Wenn dann niemand mehr vor ihm Angst hat, macht es für ihn auch keinen Sinn mehr, wütend zu werden und zu drohen. Wo „klärende Gespräche“ nicht weiterhelfen, wo Briefe, die Beziehungen befrieden sollen, in ihren Schwachpunkten öffentlich ausgeschlachtet werden;  Wo kooperatives Entgegenkommen genutzt wird, um erneut anzugreifen, wo Besserung nicht zu erwarten ist, wo Machtrausch wie Alkoholismus eine Abhängigkeit ist, dort ist ein Schlussstrich nötig.

Jeder zieht nur die Aufmerksamkeit auf sich, die er zur Lösung seiner Aufgabe benötigt

Wo Menschen zusammen sind, entsteht die Machtfrage. Entschieden wird darüber vor allem darüber, wie jemand wahrgenommen wird – das Ansehen entscheidet Beförderungen, was jemand „darf“, aber auch, wer die meiste Unterstützung genießt. Macht zeigt sich an Personalverantwortung, dem besser gelegenen Büro mit den besseren Möbeln, und dass Misserfolge höchstens getadelt werden, wo andere erledigt wären. Das Problem ist, dass gute Leute, die sich um ein Problem inhaltlich kümmern, keine Zeit oder Energie übrig haben, um sich um ihre Außendarstellung zu kümmern. Und dass sie daher nicht oder nicht ausreichend wahrgenommen werden. Umgekehrt sind Unternehmen oder Organisationen für Machtmenschen attraktiv, in denen Selbstdarstellung nicht durch Substanz gedeckt ist, weil sie dort vor allem Aufmerksamkeit für sich erzeugen können. Videoauswertungen von Bewerbungsgesprächen zeigen: Je länger jemand redet und je mehr jemand von sich redet, umso kompetenter wird jemand eingeschätzt. Noch immer bewundern wir die Stärke des Ellenbogens.

Macht ist notwendig für das Funktionieren von größeren Einheiten. Je mehr aber die Selbstdarstellung in einem System bestimmt, wie groß die Gestaltungsfähigkeit ist, um so größer ist eine Gefahr: Dass Leute zu Entscheidern werden, die nicht durch ihre Substanz oder übergeordneten Nutzensicht in ihre Position gekommen sind, sondern durch die investierte Energie, sich nach außen zu kommunizieren - auf Kosten der Firma, des Gesamtnutzens sowie berechtigter Interessen einzelner. Nicht nur, dass ihre Entscheidungen eher von ihren eigenen Interessen bestimmt sind, ihnen fehlt in der Regel auch die inhaltliche Qualität, belastbare Einschätzungen zu treffen.

Jene Unternehmen werden am produktivsten arbeiten, die geringsten Reibungsverlust in der Zusammenarbeit erleiden und am Markt überleben, in denen die Wahrnehmung am ehesten mit den tatsächlichen Leistungen und Fähigkeiten übereinstimmen; in denen Mitarbeiter die Aufmerksamkeit für sich und ihre Projekte erzeugen, die sie zur Lösung der Probleme benötigen.

In den anderen Unternehmen punkten Machtmenschen, in dem sie mit Ankündigungen Aufmerksamkeit und Unterstützung erzeugen, die sie nie wirklich umsetzen werden, aber trotzdem ihren Status und Einfluss gesteigert haben. Sie werden Projekte anstoßen und dafür die Lorbeeren einheimsen, aber die wirkliche Arbeit anderen aufbürden. Sie werden versuchen, zu verstehen, welche Wunschvorstellungen und Erwartungsbilder Vorgesetzte haben und sich dem in Körpersprache und Verhalten so gut wie möglich anpassen, um von oben protegiert zu werden. Gerade ältere Manager knüpfen eifrig an einem Netzwerk ihnen genehmer Nachwuchskräfte, was den Konkurrenzkampf und unlauteres Vorgehen fördert (auf Kosten der Produktivität).

Aufmerksamkeit ist ein knappes Gut. In einer idealen Unternehmenskultur gehen Mitarbeiter mit der Aufmerksamkeit, die sie beanspruchen, sparsam um; dort ist die Differenz zwischen Aufmerksamkeit und Leistung nicht in einem zu großen Missverhältnis. Je mehr die Sache und nicht die Person im Mittelpunkt steht, umso besser.

Streitkultur

Versöhnungsbereitschaft statt ewiger Fehden

Abneigung reflektieren

Normal ist, dass es Leute gibt, die man nicht mag, ja gegen die man eine richtige Abneigung hegt. „Normal“ und verbreitet ist, diese Kollegen nicht nur zu meiden, sondern sie auflaufen zu lassen, deren Kontaktversuche abzublocken, sie unfreundlich anzuraunzen. Sie werden nicht unterstützt, ihre Fehler registriert. Alles was sie sagen, wird zu ihrem Nachteil gedeutet. Während man so den direkten Draht verhindert, redet man bei anderen negativ über sie, um Verbündete gegen jemanden zu gewinnen, sie so zu schwächen oder gar rauszudrängen.

Zu einer guten Arbeitskultur gehört, Abneigung als Gefühl zuzulassen - bereit zu sein, zu registrieren und sich einzugestehen, dass man jemanden nicht mag. Der zweite Schritt ist, zu reflektieren, aus welchen Gründen und in welchen Situationen jemand unsympathisch auf einen wirkt. Das verlangt ein hohes Maß an Ehrlichkeit sich selbst gegenüber: Ist es Neid, weil jemand etwas besser kann, sich besser ausdrückt, auf andere sympathischer wirkt als man selbst? Bedroht er bestehende Strukturen, nimmt er etwas weg? Verhält er sich nach anderen Spielregeln als man selbst oder die Gruppe bisher?

Wenn man sich klar macht, warum man jemanden eher meiden will, dann ist die Frage, ob es objektive Kriterien gibt, die entscheiden können, ob das, was einem am anderen stört, gemessen am Gesamtnutzen berechtigt ist oder nicht. Wenn einen stört, dass jemand bessere Ideen hat, die man sich selbst gewünscht hätte, dann hat man hinter seinen Neid zurückzutreten und den anderen zu unterstützen, wenigstens nicht zu behindern. Wenn man jemanden einfach nicht mag, weil er anders ist, dann wird man vor allem an sich selbst arbeiten müssen, um seine Wahrnehmung und eigenes Verhalten kritisch zu beobachten. Wenn einem jemand aufstößt, und man kommt zu dem Schluss, dass die eigenen Vorbehalte objektiv wohl nicht berechtigt sind, aber sie dennoch subjektiv ein Problem in der Zusammenarbeit darstellen, geht man auf denjenigen zu und legt die Karten offen. Wenn einem jemand unsympathisch ist, und man analysiert, dass er mit unpassenden Methoden oder zum Eigennutz agiert, dann geht man ebenso auf ihn zu, aber um das - in der eigenen Wahrnehmung - destruktive Verhalten zu ändern.   

Ziel ist immer, eine bessere Kultur der Zusammenarbeit zu erreichen. Zweites Ziel ist, die Fronten zu klären, weil sich mit offen gelegten Spannungen und Abneigungen besser und konstruktiver zusammenarbeiten lässt als bei versteckten Angriffen, verschleppter Arbeit, destruktivem Verhalten.

Wenn einer dem anderen eröffnet, das er Schwierigkeiten mit ihm hat, ist es heute „normal“, jemanden stehen zu lassen und sich die Sichtweise des anderen gar nicht erst anzuhören, sie grundweg abzulehnen, sie mit unfairen rhetorischen Mitteln zurückzuweisen. Zu einer guten Arbeitskultur gehört, sich Vorhaltungen anzuhören, selbst wenn man sie für unberechtigt hält. Denn sie sind Fakt, weil sie die reale Zusammenarbeit behindern. Wer sich die Blöße gibt, seine Schwierigkeiten mit einem anderen direkt offen zu legen, soll mit Anerkennung behandelt werden. Denn dass Offenlegen von Schwierigkeiten bedeutet, dass er den Vorgang reflektiert hat. Und es ist immer der Versuch, Schwierigkeiten zu beseitigen. Zweitwichtig ist dann abzuklären, inwieweit die Wahrnehmungen berechtigt sind. Meist handelt es sich um Missverständnisse, bei denen dieselben Worte bei unterschiedlichen Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben, wo ein Verhalten in einem anderen Zusammenhang gesehen wird als vom Betreffenden gemeint.

Das Gespräch muss die Situation verwandeln. Mindestens einer sollte seine Wahrnehmung verändert haben, so dass er seine Kritik nicht mehr als berechtigt oder sein Verhalten nicht mehr als angemessen erachtet; der andere könnte sich dafür bedanken, dass ihm die Kritik vorgetragen wurde, damit er, wenn er die Kritik als berechtigt ansieht, sein Verhalten ändern kann. Selbst wenn er die Wahrnehmung des anderen nicht als gerechtfertigt ansieht, ist es für ihn hilfreich, darauf Rücksicht zu nehmen. Das mindeste Ergebnis ist, dass eine neue Basis für Zusammenarbeit hergestellt ist.  

Destruktiven Kritikern entgegentreten

Kritik ist gut – weil sie vor Fehlern bewahren, Prozesse verbessern oder getroffene Entscheidungen sogar noch festigen kann. Selbst destruktive Kritik kann nützlich sein, um dazuzulernen. Allerdings zielt sie nicht auf den Unternehmenserfolg, sondern dient allein dem Eigeninteresse: Es geht um Macht, Profilierung, Einschüchterung oder darum, den Status anderer zu beschädigen. Motzer suchen das Haar in der Suppe, das es in einer nicht perfekten Welt nun mal immer gibt (zu besichtigen in online-Foren oder anonymen Amazon-Kritiken). Sie beziehen sich auf eine nicht nachprüfbare Regel, oder auf eine Regel, die nirgends kommuniziert wird. Sie treten auf mit einer inneren Haltung, andere ohne Hemmschwelle maßregeln zu können, statt höflich, freundlich und mit einem Verbesserungsvorschlag entgegenzukommen.

Wenn Motzer in einer Unternehmenskultur Raum bekommen, wenn jeder kleine Fehler sofort übertrieben geahndet wird (Tonfall, Körperhaltung), verschwindet die Freiheit, Fehler zu machen. Es beschädigt Offenheit und Experimentierfreude einer Firma, die Motivation und den Willen, zu gestalten. Die Mitarbeiter fragen sich dann nicht mehr, was sie tun können, sondern bei jeder Maßnahme: Darf ich das überhaupt? Die meisten werden zu Angepassten, die unter ihren Möglichkeiten bleiben, deren Ideen und Kreativität für die Arbeit verloren sind.

Wer gewohnt ist, herum zu stänkern, ist es auch gewohnt, dass sich andere einfach wegducken. Dadurch bekommt er zu wenig den Spiegel vorgehalten und kann sich für einen Experten halten, der er meist überhaupt nicht ist. Es ist die Aufgabe aller, destruktiver Kritik entgegenzutreten: Meint er es gut, will er verbessern oder Schaden verhindern, oder geht es ihm um Zerstörung und Macht? Stimmen die Regeln überhaupt, die er anführt, legt er sie einseitig aus? Am besten ist, ruhig zurückzufragen, was der Kritiker konkret meint – das führt entweder auf eine sachliche Schiene oder entlarvt den Kritiker als hohlen Phrasendrescher. Die zweite Rückfrage fordert ihn auf, einen konstruktiven Gegenvorschlag zu machen – hat er nichts Substanzielles parat, ist klar, dass er allein destruktiv ausgerichtet ist. Sporadisches Gemotze von außerhalb der eigenen Unternehmenskultur kann man ruhig übersehen, um dem keine Bedeutung zu geben. Innerhalb des eigenen Raumes sollte es grundsätzlich keinen Platz haben.

Hindernisse für gute Zusammenarbeit baldmöglichst ausräumen

Grundsätzlich gilt: Spannungen, Meinungsverschiedenheiten oder negative Wahrnehmungen sind sofort zu klären, um nicht erst dann zum Ausbruch zu kommen, wenn eine reibungslose Zusammenarbeit dringend nötig wäre. Die Klärung dient der Wiederrichtung eines guten Kontaktes, der Zusammenarbeit ermöglicht (und nicht der Vernichtung des anderen, wie es heute meist Realität ist).

Ausnahme: Wenn eine klärende Auseinandersetzung so viel Energie binden würde, dass die Arbeit unverantwortlich stark leidet, oder wenn sie den Konflikt in einer aufgewühlten Atmosphäre noch verstärken würde. Dann muss aber bei einer weiteren Zusammenarbeit klar sein, dass es im Hintergrund noch ungeklärte Spannungen und offene Rechnungen gibt – neben der Zusammenarbeit auf einem Gebiet gibt es also weiterhin einen Kampf auf einem anderen Feld, aber mit offenem Visier. Die Befürchtung, eine Klärung würde den Konflikt noch verstärken, ist vor allem ein Symptom dafür, dass es noch an einer fairen Streitkultur mangelt – also ist die Lösung nicht, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen, sondern die Streitkultur auf ein produktives Niveau zu heben.

Oft werden Spannungen nicht ausgetragen, weil man hofft, dass sie sich von alleine erledigen. Oder weil der Aufwand, den Konflikt zu klären, in keinem Verhältnis zu den Verbesserungen in der Arbeitsproduktivität steht. Bis dann plötzlich im Tagesgeschäft gemeinsame Projekte entstehen, die durch vorhergehende Verletzungen, Herabsetzungen oder Frustrationen behindert werden, oft einseitig, ohne dass es dem anderen bewusst ist. Unterschwellig werden die Konflikte weiter ausgetragen, werden Anweisungen nicht befolgt, die Arbeit des anderen sabotiert, die Unterstützung der Kollegen für ihn unterminiert, unfreundlich reagiert, ohne dass der andere den Hintergrund versteht. Im Gegenteil ist es oft sogar so, dass sich ein Konflikt verschärft, die Gräben sich vertiefen, je länger ein Konflikt nicht geklärt ist, je länger jemand seine Verletzung nicht erklärt hat oder je länger jemand mit Klarstellungen oder Unterstützung zögert. Dies lähmt oder unterbindet produktives Arbeiten, Ressourcen werden verwendet, ohne ein Ergebnis zu erzielen.

Auf den richtigen Zeitpunkt zum Streiten achten

Grundsätzlich sollen Spannungen zwar zeitnah verhandelt werden, aber manchmal ist der Zeitpunkt destruktiv gewählt. Gewiefte Taktiker bringen ihre berechtigten Anliegen vor, wenn der Gegner gerade unter Druck ist oder durch eine Niederlage geschwächt. Als Gandhi noch in Südafrika gegen die Apartheid kämpfte, brach er einen Streit der indischen Arbeiter ab, als die Eisenbahner in Streik traten und so die Regung weiter schwächten – Gandhi wollte die Schwäche seines Gegners nicht ausnutzen. Zum richtigen Zeitpunkt gehört auch die Wahl des Umfeldes, etwa ob Vertraulichkeit gewahrt ist. Außerdem sollte seine Anliegen erst vorbringen, wer zuerst seine Wahrnehmung als auch seine eigene Position überprüft hat.

Abläufe

Transparenz statt Kungelei

Alle sind je nach ihrer Aufgabe am Informationsfluss zu beteiligen

In einer Firma arbeiten viele gleichzeitig an verschiedenen Seiten eines komplexen Projektes. Dabei ist jeder über seine eigene Arbeit hinaus dafür verantwortlich, dass alle anderen die Information aus seinem eigenen Umfeld bekommen, die ihre Arbeit betreffen.

Realer Arbeitsalltag: Mobbing Wer wann welche Information bekommt, ist ein Mittel, Kollegen auszubeißen, zu benachteiligen. Wer offizielle Kommunikationswege in Regeln einpacken will, ohne dass die Informationsflut die Beteiligten erschlägt, wird sich im Detail verlieren. Jeder muss in der Arbeitssituation heraus erkennen.

Verantwortung

Über die eigene Karriere und Kostenstelle hinaus

Weiterer Nutzenhorizont

Wer gute Ideen hat und umsetzen will, verändert – verändert auch die Machtgleichgewichte. So stößt jede Verbesserung auf den Widerstand derer, die etwas zu verlieren meinen. Wer aber im Sinne des Ganzen denkt, wird einen sachlich begründeten, individuellen Verlust annehmen – denn die Ressourcen, die bei ihm frei werden, kann er für neue Projekte und Ideen verwenden. Außerdem lehrt die Erfahrung, dass sich gute Ideen auf Dauer doch durchsetzen – und sei es bei der Konkurrenz am Markt.

Wer sich vor der Verantwortung drückt, wird nicht mehr belohnt

Führungskräfte oder auch Mitarbeiter scheuen sich vor klaren Entscheidungen, weil daraus Interessenskonflikte mit anderen Kollegen entstehen, die sie vermeiden wollen. Oder weil sie nicht mit Entscheidungen auffallen wollen, die zwar notwendig getroffen werden müssen, aber ihrer Karriere schaden könnten. So werden Entscheidungen erst gefällt, wenn es zu spät ist, oder aber die Kosten der Entscheidungsfindung viel zu hoch geworden sind. Die Leitfrage dabei ist für sie nicht: Was ist die effizientere Lösung, was ist das Beste für die Firma? Sondern die Leitfrage lautet: Welche Ansicht muss ich vertreten, um so wenig Reibung mit anderen wie möglich zu haben? Meist gelten die als der Beförderung würdig, die so wenig „Schwierigkeiten“ wie möglich machen und eben nicht „unangenehm“ aufgefallen sind.

Beispiel: Anstatt eine Entscheidung substanziell vorzubereiten und zu begründen, wartet ein Sachbearbeiter oder Abteilungsleiter ab, bis sich herauskristallisiert, welche Entscheidung seine Vorgesetzten (ohne vertieftes Hintergrundwissen) eher favorisieren würden. Erst dann entscheidet er sich im Sinne der Wunschvorstellungen von oben, aber entgegen der Wirklichkeit und zum Nachteil der Firma am Markt. Er selbst gilt „oben“ nun als „guter“ Mitarbeiter. Auf diese Weise, immer erst abzuwarten, wie sich die innerbetriebliche politische Mehrheit entwickelt, anstatt inhaltlich seinen Standpunkt zu suchen und ihn dann zu vertreten, wird er es in einer schlechten Firma bis an die Spitze schaffen – denn dort werden politische Spielchen belohnt, und nicht die inhaltliche Auseinandersetzung.

Weiteres Beispiel:
Vier Mitarbeiter einer kleinen Abteilung regeln den Urlaub untereinander, drei haben Kinder und belegen in der Planung immer die Sommerwochen. Der Kinderlose kann sich nie durchsetzen und bittet den Chef um Vermittlung. Der Chef entzieht sich seiner Verantwortung, geht dem Konflikt mit den anderen dreien aus dem Weg und besteht darauf, dass die Mitarbeiter den Urlaub untereinander regeln – damit er selbst nicht beschädigt wird. Die Folge ist ein Mitarbeiter, der weiß, dass er ungerecht behandelt wird, mit entsprechender Minderleistung; die anderen drei haben zwar ihren Sommerurlaub, aber wissen nun auch, dass sie der Chef im Fall eines ungelösten Interessenskonfliktes aus Bequemlichkeit und Eigennutz im Stich lassen und die Durchsetzung allgemeinverbindlicher Regeln unterlassen wird, anstatt zu entscheiden.

Was zu tun ist: Nicht das Maß an Auseinandersetzungen bestimmt den Stellenwert eines Mitarbeiters, sondern das Maß, durch inhaltlich orientierte Entscheidungen Verantwortung zu übernehmen.

Aussagen werden konkret und deutlich formuliert

Unverfängliche Sprache scheint zunächst vordergründig Reibereien zu vermeiden, sie beruhigt und vertröstet. Aber sie erzeugt Unschärfen, unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten, sie lässt bewusst Missverständnisse zu, sie verschleiert Prioritäten, vernebelt den Blick auf die tatsächliche Lage. Das ist für den einzelnen kurzfristig bequemer und konfliktfreier, erzeugt im Gesamtsystem aber langfristig mehr und verlustreichere Auseinandersetzungen. Wachsweiche, unscharfe Ausdrucksweise hat meist eine Ursache: Konflikte werden in einer Firma so destruktiv ausgefochten, sie hinterlassen so viele nicht verheilende Wunden, dass sie um jeden Preis vermieden werden – eben auch um den Preis größerer Konflikte später, teurer Fehlentscheidungen und auf Kosten der gesamten Leistungsfähigkeit.

Voraussetzung für eine deutliche, klare Sprache (im Sinne von wahrhaftig, nicht im Sinne von aggressiv oder verletzend) ist also eine funktionierende Streitkultur. Erst dann ist eine unmissverständliche Ausdrucksweise insgesamt effizienter. Sie erzeugt zwar Reibereien und Spannungen sofort, ist auf lange Sicht aber produktiver, weil die Verluste insgesamt geringer sind. Je eher bestehende Interessenskonflikte geklärt sind, um so eher ziehen wieder alle an einem Strang, umso effizienter sind die Energien einer Firma genutzt.

Mitmachen

Haben Sie Anregungen, Gegenmeinungen, weitere Regeln guter Zusammenarbeit?

Wir freuen uns auf Ihren Beitrag. Schaffen Sie so einen Rahmen für den Wohlstand der Zukunft.

Moderiert wird die Seite von Erik Händeler (info@neuearbeitskultur.de), Zukunftsforscher und stellvertretender Landesvorsitzender des KKV in Bayern. Langfristig sollen die Grundlinien von einem Gremium der Verbände bestimmt werden, die die "Neue Arbeitskultur" mittragen.

Hinweis: "Die neue Arbeitskultur" im Bayerischen Rundfunk

Eine ganze Ausgabe widmete die Sendereihe "Theo Logik" dem Thema "Die neue Arbeitskultur", das der KKV Bayern 2010 angeschoben und für 2012 zu seinem Jahresthema gemacht hat. In der Sendung "Kooperation statt Klüngelei. Auf der Suche nach einer neuen Arbeitskultur" am 16. Januar interviewte Wolgang Küpper, Leiter der Redaktion Religion und Kirche beim Hörfunk des BR, den stv. KKV-Landesvorsitzenden Erik Händeler. Der Wirtschaftsautor hat die Thematik für den KKV inhaltlich entwickelt. Zudem wurde als Positivbeispiel für Ethik in der Arbeitswelt die Firma Magral vorgestellt. Deren Inhaber Dr. Albert Gresser hatte bei einer der ersten Veranstaltungen über die neue Arbeitskultur im Münchener KKV Hansa Haus auf dem Podium mitdiskutiert.

Einen Mitschnitt der Sendung stellt der Sender Bayern 2 auf seiner Website zum Download zur Verfügung:
www.br-online.de/podcast/mp3-download/bayern2/mp3-download-podcast-theologik.shtml

 

Kommentare (13)

Wir haben immer wieder festgestellt, dass einer der wichtigsten Grundlagen auch der "Raum" zur Kommunikation/Zusammenarbeit gehört. Farben, Gerüche, Lautstärke, Material belasten unsere Psyche immens, leider werden diese Faktoren selten berücksichtigt. Die negative und positive Wirkung wird leider oft unterschätzt. Präventionsräte an Schulen können dies z.B. belegen, wird die "Grundlage" nicht verändert, nutzen die besten Konzepte zum besseren Miteinander nichts und müssen ständig wiederholt werden. Ein immenser Kostenfaktor.
#1 - Angelika Detmers - 23.09.2011 - 11:12
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit leben und fördern
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit sind Grundvoraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit. Sie gilt es zu leben und zu fördern, ihre Missachtung ist als Fehlverhalten zu ahnden.

Vertrauen ist wechselseitig und der Beginn. Vertrauen braucht Zeit zu wachsen und Vertrauen verblasst. Es muss daher immer wieder erneuert werden.

Jeder ist für das verantwortlich, was er tut oder unterlässt. Verantwortung kann nicht delegiert werden, muss jedoch der Persönlichkeit angemessen sein und darf nicht überfordern.

Verlässlichkeit im Tun fördert das Vertrauen und ist ein Zeichen von Verantwortung. So schließt sie den Kreis und dient zugleich als Gradmesser zur Steuerung.
#2 - Gerald Peter Pfleger - 25.09.2011 - 19:27
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit leben und fördern
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit sind Grundvoraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit. Sie gilt es zu leben und zu fördern, ihre Missachtung ist als Fehlverhalten zu ahnden.

Vertrauen ist wechselseitig und der Beginn. Vertrauen braucht Zeit zu wachsen und Vertrauen verblasst. Es muss daher immer wieder erneuert werden.

Jeder ist für das verantwortlich, was er tut oder unterlässt. Verantwortung kann nicht delegiert werden, muss jedoch der Persönlichkeit angemessen sein und darf nicht überfordern.

Verlässlichkeit im Tun fördert das Vertrauen und ist ein Zeichen von Verantwortung. So schließt sie den Kreis und dient zugleich als Gradmesser zur Steuerung.
#3 - Gerald Peter Pfleger - 25.09.2011 - 19:36
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit leben und fördern
Die Werte Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit sind Grundvoraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit. Sie gilt es zu leben und zu fördern, ihre Missachtung ist als Fehlverhalten zu ahnden.

Vertrauen ist wechselseitig und der Beginn. Vertrauen braucht Zeit zu wachsen und Vertrauen verblasst. Es muss daher immer wieder erneuert werden.

Jeder ist für das verantwortlich, was er tut oder unterlässt. Verantwortung kann nicht delegiert werden, muss jedoch der Persönlichkeit angemessen sein und darf nicht überfordern.

Verlässlichkeit im Tun fördert das Vertrauen und ist ein Zeichen von Verantwortung. So schließt sie den Kreis und dient zugleich als Gradmesser zur Steuerung.
#4 - Gerald Peter Pfleger - 25.09.2011 - 19:37
Wissen managen bedeutet "Problemlösungsfähigkeit managen"
Derzeit beschäftige ich mich intensiv mit Leonardo da Vinci.

Im Umbruch der Renaissance zielte Leonardo mit seinen Fähigkeiten bewusst auf die Mächtigsten der damaligen Zeit. Über diesen Hebel konnte er mit wichtigen Problemlösungen wie z. B. mit einer besseren Trinkwasserversorgung in den Städten oder mit neuartigen Brückenkonstruktionen zur Überwindung der Flüsse, auch dem normalen Bürger helfen.
Nach dem lesen eines Artikels in der Bernerzeitung
"Wenn 147 Konzerne die ganze Wirtschaft kontrollieren"
( siehe http://www.bernerzeitung.ch/wirtschaft/unternehmen-und-konjunktur/Wenn-147-Konzerne-die-ganze-Wirtschaft--kontrollieren-/story/24530287 )

frage ich mich:
Wer wird den Mächtigen unserer Tage den Weg weisen und all das in diesem Portal gelesene, nahebringen?
#5 - Michael Hihn - 23.10.2011 - 17:50
Grüße aus Österreich
Zu dem Thema gibts bereits viel Literatur. Empfohlen wird viel, gelebt meiner Erfahrung nach sehr wenig. Darum beschränke ich mich auf ganz persönliche Erkenntnisse. Um gut zusammenzuarbeiten muss zu aller erst geklärt werden, wer was zu tun hat. Zusätzlich zur Aufgabenklärung ist es hilfreich, wenn die Beteiligten gerne miteinander reden und offen für Kritik sind. Wenn es dann auch noch ein gemeinsames Ziel gibt, wird die Zusammenarbeit lustvoll, kreativ und produktiv.
#6 - Betty Kopp - 13.12.2011 - 15:09
Ich beantrage die Mitmachmöglichkeit.
Bitte nähere Informationen.

Vielen Dank und freundliche Grüße
Willi Fausten
T: 0 87 06 - 94 93 97
#7 - Willi Fausten - 18.01.2012 - 10:54
Danke und Anfrage
Irgendwie bin ich auf das Buch "Die Geschichte der Zukunft" gestossen, und ich habe es mit grossem Gewinn gelesen. Gerade die Frage, was der nächste Kondratieff sein wird, beschäftigt mich auch. Ich tendiere auch dazu, dass die Zusammenarbeitsqualität noch wichtiger werden wird, weil die Verarbeitung von Wissen weiter zunehmen wird. Technisch lässt sich das gut bewerkstelligen, aber ich sehe auch viele Menschen, die mit ihren Eigenheiten sich und andere einschränken und begrenzen. Das trifft auch für eine explizit christliche Subkultur zu. Die Gefallenheit der Schöpfung und die Verkrümmung und Selbstbezogenheit der Menschen treibt auch da Blüten. Wie mit schlechter oder falscher Selbsteinschätzung umgehen? Diese Frage stellt sich in meinem Umfeld und Alltag.
#8 - Flückiger Peter - 21.05.2013 - 08:27
Riskante Vorleistung oder hoffnungsvolle Erwartung
Vertrauen bildet die Grundlage für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation, für alle Individuen, Teams, Unternehmen, Organisationen. Zu wenig Vertrauen führt zu Reibungsverlusten und ist der größte Kostenfaktor überhaupt – nicht nur in den Unternehmen, sondern in allen Organisationen und auch in der Familie. Wenn man den Vertrauensgrad in einer Beziehung, einem Team oder einem Unternehmen verändert, wirkt sich das gravierend auf den erforderlichen Zeit- und Geldaufwand, aber auch auf die Qualität und den Wert aus. Es gilt, sein Urteilsvermögen zu trainieren und zu schärfen – sowohl im Hinblick auf Geschäfte als auch auf Menschen selbst.
#9 - Hans-Werner Schönell - 18.09.2013 - 16:27
New Work Order: was ändert sich in Unternehmen
Gute Beitrage vorher,

insgesamt ändert sich m.E. vieles u.a. in der Gesellschaft, in den Köpfen der Entscheider und in den Büros:

- Vernetztes Denken ist der 1. Schritt ins Bewusstsein (Frederic Vester´s Ansatz)
- Die Experten werden vernetzt
- Die Grenzen des Arbeitsplatzes lösen sich auf: Projektbezogene Zusammenarbeit, heterogene Teams
- mehr Selbstverantwortung, Selbständigkeit, Verantwortung & Flexibilität

Nebeneffekte:
- steigende Motivation
- Höhere Identifizierung
- Wohlfühlklima
- Gewaltfreie Kommunikation (GfK) als Standard
- Persönliches Wohlbefinden:
=>Seelische (Psychosoziale) Gesundheit => weniger Depressionen, Burn-Outs, Psychosen etc.
#10 - Johannes Bauer - 23.12.2013 - 12:07
Wissenschaftliche und professionelle Umsetzung
Ich denke, wenn es bei guten Ratschlägen bleibt und eine neue Arbeitskultur nicht professionell und auf wissenschaftlicher Grundlage implementiert wird, wird das ganze wenig Frucht tragen. Wenn bei der Mehrheit der Menschen ein solcher Sinneswandel einsetzt (oder bereits im Gange ist), dann haben wir ja nebenbei noch einen Haufen anderer gravierender gesellschaftlicher Probleme gelöst.
An ein solches Beinahe-Wunder zu glauben, fällt mir ziemlich schwer - trotzdem denke ich, dass sich in dem Bereich in den nächsten Jahrzehnten sehr viel tun wird, aber eben mit wissenschaftlichem Hintergrund, ein Beispiel hier:
http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/campus/ethnologie-die-sehnsucht-nach-dem-fremden-1435370.html (Ethnologen analysieren Unternehmenskultur)

PS: Mir fällt auf, dass fast alle Kommentatoren/innen laut angegebener Homepage irgendwie in der Beratung tätig sind. Stellt sich die Frage, ob das Eigenwerbung ist oder das Problem tatsächlich fast nur von Fachleuten dieser Branche in der Intensität gesehen wird.
#11 - Julian Krick - 05.01.2014 - 22:41
Bürger
Man muss die Dinge nur richtig ins Licht stellen um zu erkennen welche Richtung wir zu gehen haben als Menschheit. Einen Weg mit unserem Glauben und Regeln, die wir immer wieder neu brechen. Religion bedeudet Achtsamer Umgang mit Regeln. Je mehr Rechtschaffenheit und Achtsamkeit bei dem befolgen von Regeln enthalten ist, umso weniger Betrug wird es geben.
Es geht ausschließlich nur um Besitz und wenn wir über eine neue Arbeitskultur reden wollen sollten wir zuerst den Begriff Besitz neu deffinieren. Ich denke dann kommen wir auf eine Lösung. Doch das wird nicht der Fall sein, weil über Besitz und wie dieser Zustande gekommen ist, will keiner reden wollen. Besitz von Menschen über ausbeutende Arbeitsverträge für die Selbstbereicherung ist ein Beispiel davon. Das ist "Sozial" weil es Arbeitsplätze schafft. Es gibt noch viele andere Methoden um Besitz zu erlangen. Falsche Ideologien gehören auch dazu. Als Beispiel hierzu Flughafen BER und Stuttgart 21 HBF. Für diese Bauvorhaben und Vorgehensweisen habe ich keinerlei Symphatie. Weiter Baustelle Energie(w)ende und EEG Subvensionen. All diese Vorgehensweisen und der Umgang mit Geld und Arbeitsverträgen haben Einfluss auf die Arbeitskultur und auf unser Leben als Gemeinschaft. Irgendwo muss der Grund zu finden sein warum es Werksverträge gibt. Die für mein Verständnis Asozial sind. Wie Familien und Kinder damit Leben interessiert hierbei überhaupt nicht. Soll der Staat aufstocken. Stellt sich die Frage: Wer soll das bezahlen? Das ist eine Blase die hier wächst und die Platz mit unangenehmen Folgen für unser Gesellschaftliches Leben in den jetzigen Komfortzonen. Ich hab keinen veränderbaren Einfluss auf diese Geschehnisse, da ich nur ein Einfacher Bürger bin der derzeit wieder auf Arbeitssuche ist und aufpassen muss welche Verträge er vorgestzt bekommt. Erklären Sie das mal dem Arbeitsamt, dass man manche Verträge nicht unterschreiben kann, weil ja das Gefängniss noch besser ist als Alternative. Anders gesagt. Es gibt schon Zeitarbeitsfirmen die Ihnen sagen, dass eine Vermittlung zu dieser Firma XXL nicht geht, wegen solcher Verträge. Als Frage bleibt übrig: Wenn kann man noch Vertrauen und was soll man noch Glauben in dieser Arbeitswelt? So das war's und unsere Gelehrten haben jetzt viel Stoff zum diskutieren. Mit Besten Grüßen Andreas Prucker
#12 - Andreas Prucker - 16.01.2014 - 12:20
Akademisches Bollwerk
Es gibt in unserer Geschäftswelt zwei heilige Kühe, welche insbesondere von unseren Akademien gepredigt werden: "Kostenführerschaft" und die sich dem anschließenden "Gewinnmaximierung". Und so lange das regelrecht gepredigt wird, stellen wir zwei Dinge fest: Die calvinistisch geprägten Konzerne, bei denen ein bonusgetriebener Vorstand ja auch nur sklavisch den Aktionären verpflichtet ist, übt den Druck auf die Mitarbeiter im Konzern aus. Und die wiederum geben den Druck weiter an den Mittelstand, welcher aber leider eher lutherisch primär der Qualität verpflichtet ist. Und der gibt den Kostendruck weiter an den Angestellten und Arbeiter. Und der wiederum lässt sich von den Angeboten der Konzerne locken und entwickelt eine "Geiz-ist-geil-Mentalität", unter der aber nicht die Konzerne ächzen, sondern wiederum der Mittelstand auf der Verkaufsseite und der Arbeiter eine "Lohnniedriglandes" auf der anderen Seite. Und das scheint ja heute in der Managementlehre genau so gewollt zu sein. Wenn Einkäufer von Konzernen vertraglich festgelegt haben wollen, dass ein und dieselbe Leistung jedes Jahr 10 Prozent günstiger wird und Zulieferer machen das unisono mit, dann kann das doch nur zu den vorgefundenen Verhaltens- Führungs- und Arbeitsweisen führen! Und das wird durch die aktuelle Lehre unterstützt. Doch wo anfangen? Eigentlich sollte man meinen, bei den Klügsten. Das wären die Professoren der Management-Schulen. Aber die stellen sich schlicht als die Dümmsten heraus, da nach dieser Lehre diejenigen, welche am System zerbrechen in unseren Breitengraden den Sozialsystemen, in Billiglohnländern den Slums überlassen werden. Die Konzerne sind den Geldgebern wie Banken und Aktionären unterworfen. Und die interessiert der Hintergrund der Geschäfte nicht. Wenn ein Aktionär wie in Amerika im Durchschnitt Aktien eines Unternehmens 10 Monate hält und dann verkauft, dann interessiert den doch nicht, auf welche Kosten das Unternehmen die Gewinne erzielt. Also fallen die auch aus. Bleibt der Mittelstandsunternehmer. Der hätte es in der Hand, hängt aber in Summe am "Fliegenfänger" der Konzerne, da er sich in großen Aufträgen abhängig gemacht hat und jetzt um jeden Preis mitmachen muss. Aber genau da liegt meines Erachtens der Ansatz einer Bewegung. Beim Inhabergeführten Mittelstand! Weil nur er die moralische Nähe und die Unmittelbarkeit seines Tuns eigenverantwortlich entscheiden und verantworten kann. Ich bin ein Unternehmer und ich verkaufe meine Leistungen nicht mehr um jeden Preis! Und ich - aber vor allem meine Mitarbeiter leben recht gut dabei. Wir praktizieren das Prinzip des Leistungs-Preis-Verhältnisses. Weil unsere Kunden keinen Preis, sondern eine Leistung kaufen. Und wenn ihnen die Leistung den Preis nicht wert ist, dann mögen sie woanders hingehen. Das hört sich in den Augen vieler arrogant an. Aber es beschert uns die Möglichkeit, Mitarbeiter mit bestmöglichen Kompetenzen und bestmöglichen Mitteln auszustatten, um einen bestmöglichen Job zu machen. Und nebenbei bemerkt: Wir haben auch einen Großauftrag bei einem globalen Konzern. Und jedes Jahr kurz vor der neuen Verhandlung für das neue Jahr bekomme ich die Mail, ob ich auf den Restauftrag für das Jahr zehn Prozent Rabatt geben könnte, weil sich das sicherlich positiv auf die weitere Beauftragung auswirken würde. Und jedesmal schreibe ich zurück, dass ich das gerne tuen würde, ich aber eigentlich zehn Prozent mehr haben müsste, auf diese aber im Hinblick auf eine weitere Beauftragung großzügig verzichten würde. Und ich bin immer noch im Geschäft! Also, ihr Inhaber und Unternehmer da draußen: Lassen Sie sich nicht alles gefallen! Verkaufen Sie Leistungen und keine Preise! Wachstum um jeden Preis ist nun mal nicht alles! Aber das muss man dann schon wollen. Wollen Sie?
#13 - Georg Hensch - 07.04.2015 - 11:46
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